剖析唐獅的成功，原因是它以變應變。在產業鏈整合上，它率先由“大而全”的生產方式轉變為虛擬制造；在銷售渠道上，它由自營店模式改為代理制；在營銷方式上，它開展電子商務、網絡互動營銷，又試水影視植入式營銷……敢嘗鮮，與時尚同行，做一個潮流引導者，這或是著名休閑服飾品牌服飾成功的奧秘——只有變化才是唯一不變的。

●虛擬經營

目前，唐獅在產業鏈上游，把生產外包，在長三角、珠三角等地有１０００多家企業為其生產服裝，每一單產品訂單都能及時在公司采購平臺向合格供應商公開招標，既降低采購成本，又可優先篩選各項條件具有優勢的供貨商。

這些工廠與“博洋”保持既松散又緊密的關系。說松散，這些工廠和“博洋”沒有直接上下屬關系，純粹是一紙合同；說緊密，有的工廠只接“博洋”一家的業務，常年如此。

在下游，唐獅采用特許經營，將銷售交給加盟的代理商。唐獅的特許加盟店多達２０００多家，遍及全國，基本上每個縣級以上城市都有經銷網點。

這種把“長板做長，短板外包”的虛擬經營模式，使博洋擺脫了傳統服裝企業用工量大，土地、資金占用多的束縛，將精力、財力集中在品牌塑造、產品設計和市場渠道建設上。

●市場細分

五年前，唐獅的品牌定位是校園風格，帶給消費者平價的感覺。現在，唐獅在校園系列的基礎上拓展了休閑系列、都市系列。”

唐獅產品研發副總經理陳小芝告訴記者，消費者越來越講個性，產品也必須更加細分，讓消費者有更大的選擇余地，要讓消費者找到價值感，讓他們感覺穿的不僅是服裝更是時尚。

為滿足各產品線的研發，幾年前，唐獅就在上海設立研發中心，每年開發產品款式３０００多款。產品結構豐富了，更大限度地滿足個性化需求。

●渠道為王

博洋的定位是一家營銷驅動型和品牌拉動型企業。在渠道擴張方面，唐獅改變以前自己開店的模式，實施代理商制度。現在，全國各省會城市５００平方米以上的大店超過６０家。代理制的實施強化了唐獅的市場地位，在核心市場著力開設大型旗艦品牌體驗店，大大提升了品牌傳播效果。

代理商加盟制全面推開后，唐獅推出了期貨訂貨制，即從原來的“配補制”轉向“訂貨制”。“這一機制進一步加快了貨品的快速反應能力，降低了經營風險。訂貨會上，客戶自行訂貨。”吳惠君說。

期貨制推出前，公司根據往年銷售經驗來生產。這種模式，存在計劃與銷售的矛盾。實行期貨訂貨制后，代理商帶來的是市場的最新信息。訂貨會現場，計劃、設計、營銷部門的員工要向客戶推薦本季新品，并能得到最新的來自市場的反饋信信———這樣產品更對路。期貨訂貨制推出后，唐獅的銷售額、利潤迅速增長。