然而營銷的問題是否就是營銷本身的問題?是否是僅僅關注營銷就能解決呢?

　　筆者認為營銷至少關系到以下幾個反面：

　　1、產品問題。

　　2、后勤及服務問題。

　　3、渠道問題。

　　4、市場問題。

　　5、營銷策略問題。

　　產品問題包括產品質量是否過關及產品花色品種是否適合時宜;后勤及服務問題包括查貨、開單、提貨、客訴售后等問題是否到位;渠道問題包括經銷商開拓、管理等問題;市場問題包括市場管理、市場策劃、競爭對手情報收集分析等;營銷策略包括產品定價、經銷商支持等問題。

　　然而能夠將這幾個環節串在一起的是這些崗位上的人，老板或者企業家開公司無非是資本、土地和勞動力(含企業家)三種基本要素，土地和資本都不會自動運轉，而只有有了人的企業才能夠運轉，因此企業中最重要的是人的管理，而人力資源管理又是企業人的管理的核心，這是企業運營的重中之重，也是偉大的企業之所以能成為偉大企業之所在。

　　華為在九十年代就開始引進國內最先進的人力資源管理，聘請人大人力資源權威人士彭劍鋒教授等為其規劃人力資源系統，協助并指導人力資源管理，公司從人力資源的6大模塊入手，從戰略高度制定人力資源規劃、規范招聘流程、完善公司培訓體系、強化績效考核及薪酬體系、人性化留人機制，從而使公司各崗位人員人盡其責、物盡其用，整個公司迸發出無可比擬的力量，這也是華為能夠二十多年高速發展的核心所在。

　　小米雷軍為了聘請高級人才也是不遺余力，早期每個人都是他自己親自上門聘請或者親自面試，據報道前100名公司員工都由雷軍親自面試，面試時間達1500小時，人才是小米雷軍的重中之重，人才及人力資源管理是小米高速發展的保障。小米、華為如此，阿里也是如此，其實是煙機行業內做得比較好的品牌對人力資源也會相對重視。

　　其實老板們仔細想想，企業請員工來公司任職，其實質就是企業老板與員工建立了股份公司，股份公司是企業的崗位，股份合作方是老板和員工，老板出資金、員工出勞動力及能力，其結果是勞動成果，有三種可能：勞動成果大于崗位工資、勞動成果等于崗位工資、勞動成果小于崗位工資。

　　對于勞動成果大于崗位工資的企業應大力鼓勵并予獎勵，對于勞動成果等于崗位工資的不獎不懲，而對于勞動成果小于崗位工資的人即使不懲罰也要與其付出的勞動成果相等，只有這樣才能鼓勵先進，使公司員工人人奮勇爭先，使公司的各崗位工作處于良性狀態，從而使整個公司處于良性運轉狀態，否則一個公司有上百甚至幾千號人，如果公司的員工都不在工作狀態，一個員工損失1000元，一個上千人的公司損失是多少?這還只是顯性損失，如果計算隱性損失，恐怕就不是損失崗位工資的事情了。如果一個企業不合格員工工資高于合格員工，那應該就是企業何時倒閉的問題了，剩下的只是時間問題吧。

　　其實企業之所以管理困難是因為沒有處理好企業與員工的關系，企業與員工最核心的關系就是人力資源關系，如果企業能夠真正體現多勞多得的薪酬機制，大力鼓勵先進、處罰出工不出力甚至混日子的員工，建立一套員工為自己而干的機制，公司許多的管理問題都會迎刃而解，公司的管理問題會減少50%以上。國內沒有背景、沒有實力、沒有好的供應商的河南本地商超企業胖東來之所以能夠打敗世界500強的沃爾瑪，打得沃爾瑪在本地無法立足，靠的就是好的人力資源機制，在河南乃至國內的商超企業哪個能夠過年關門休息?恐怕目前還只有胖東來吧。

　　人力資源是企業三大要素的核心，沒有了人力資源，即使有了再多土地和資本資源老板也沒有辦法使企業運轉，特別是人力資本高度發達的21世紀，人力資本在企業中應有無比尊崇的地位，奉勸各位企業老板仔細想明白，沒有人就沒有企業，而請一個、甚至一群出工不出力的員工只會加速企業的死亡，什么是高成本?什么是高浪費?請來的員工與崗位不匹配，能力不勝任或者是出工不出力才是公司最大的成本，公司最大的浪費，善待你的員工，讓他們在自己的崗位上發光發熱，為自己創造更多的薪酬、為公司創造更大的財富。