一是產品的高度同質化，中小企業表現尤為明顯。

　　其次是產品的同質化，價格戰愈發明顯，企業只能采用“你價低，我價更低”的方式來沖擊市場。

　　第三是渠道生存日益艱難，尤其三四級市場人口空心化(青壯年離開，只留下老年人)，市場購買能力逐年下滑，產品很難賣出去，而在三四級市場云集了大量大打價格戰的品牌，不少經銷商甚至是在零利潤甚至是倒貼經營，勉強掙扎。

　　一二線城市渠道也不容樂觀。家電大賣場受到了網絡渠道的壓制，不少大賣場因為人流太少只能選擇關門，例如國美線下門店在2015年年底為1223家，而在最高峰時期則是1668家門店，在短短幾年中已經關掉了27%。蘇寧也從最高峰的超過1800家門店下降到2015年底的1638家，再加上網絡渠道的強勢(根據中怡康的數據，2015年廚電在線上規模同比增長50%，而線下規模只增長了4.7%)，所以廚電整體渠道結構調整勢在必行，而線下的傳統廚電經營模式也已經觸碰到了天花板。

　　但中國廚電市場還有沒有希望呢?前途當然很光明。據中國家電業大數據調查的行業泰斗北京中怡康發布的數據，2015年中國廚電市場總規模為581億，同比增長6.8%，延續了相對穩定的增長態勢。

　　可見前途光明，只是邁向光明的路上不斷有人死去。如何突破家電困境成為中國家電企業當務之急的措施?

　　大凡一個企業遭遇經營困境，很多企業都會把原因歸結為大環境不暢。而有著”中國最瘋狂工程師”之譽稱的中山比克電器有限公司總經理周衛紅先生則一鐘見血的指出：“當企業遭遇經營困境的時候，抱怨環境惡劣是沒有用的，因為所有企業面對的經營大環境都一樣，企業沒應對之策，關鍵是公司戰略錯了。”

　　那么中山比克電器有限公司的公司戰略是什么?

　　周衛紅先生指出：比克電器的公司戰略就是精品戰略，用精品戰略來破市場困境。

　　作為中小企業，全面實施精品戰略對企業的要求較為苛刻，例如研發投入、材料配件的標準選擇、制造效率的提升、市場營銷的培訓、以及專業人才團隊的培養，都使實施精品戰略的企業比其他同行企業要求更高，一般的中小企業是否愿意承受?或者一般的中小企業能否承受?

　　又或者說，不導入精品戰略的企業是否也能活下去?

　　“不導入精品戰略的中小企業也能活下去，只是活下去的質量不一樣?”亞洲品牌管理學會中國區首席代表、上海極品策略機構CEO博鋒先生肯定的說。

　　作為100多家跨國公司在華企業和中國領袖企業品牌的幕后推手博鋒先生，擁有超過二十年中國市場營銷系統解決方案的豐富經驗，他認為，“中國的中小企業不導入精品戰略也能活下去，只是活下去的質量不一樣。不導入精品戰略之所以也能活下去的中小企業有兩種活法：

　　一是有強大影響力的品牌，靠品牌知名度做大眾產品，比如美的;

　　二是有強大的成本控制力，以低價格取勝，比如格蘭仕。這兩類企業不導入精品戰略也能活的很好。但除此之外，活的好的企業就不多了。

　　因為沒有品牌，產品就很難賣，要賣也只能是賤賣。沒有精益產品，也很難獲得溢價。所以中小企業勝出關鍵是戰略模式的選擇。”

　　那么作為中小型制造企業的中山比克電器又是如何實施行公司精品戰略的呢?其可供中國中小型制造企業借鑒的經驗有三條：

　　一是有清晰堅定的公司精品戰略，早在2005年，比克公司就定下“品牌企業、精品戰略”的企業成長戰略，在中國電熱水器行業做“專業品牌企業”，以“堅持精品戰略導向經營”，一直堅持了十年不變。

　　二是集中全部資源投入、支持精品戰略的實施。比克公司先后投入3700多萬元改造工廠，引入先進的智能化生產線，每年持續投入重金對電熱水器進行技術研發，使比克電熱水器具有智能化、模塊化、品質化、唯美化的四大特征。深受經營比克電熱水器的經銷商和消費者歡迎。

　　三是與優質專業的社會資源合作，減少企業成長成本，提升效率。作為中小型企業，周衛紅先生極具合作智慧，他堅持長期與國內最優秀的經銷商和智業公司合作，加速企業發展。比克電熱水器的經銷商都是當地最有專業質量的經銷商，使比克電熱水器在當銷售都進入前五;在公司戰略和品牌成長方面，比克已和國內卓越咨詢公司上海極品策略機構年度合作已達七年……

　　因為專注精品戰略導向，比克電熱水器如今成為中國智能化電熱水器的領袖企業。