當前，很多家電廠家看到的消費分級，表面上看，似乎是消費需求的個性化和多樣化，需求呈現出五花八門的變化和走勢，實際上卻是消費需求的兩極分化：一極是高端化、品牌化和品質化;另一極，則是高性價比、高落差的促銷優惠和讓利。除此之外，一些窄眾化的市場，目前還不是主流家電企業的聚焦重點。

　　面對這種家電消費的兩極分化，對于所有家電廠商來說，亟待解決兩個問題：一是，品牌的再次定位;二是，產品的再次定價;前者屬于戰略戰略性調整，直接影響到產品研發和市場營銷部門的推廣;后者屬于策略性手段，最終要通過戰略與策略的共同調整，才能真正適應消費分級的產品和營銷策略變化。

　　長期以來，因為中國家電企業普遍崛起于規模化，成長于大眾消費市場;同時，中國家電市場在過去30年屬于典型的增長普及型市場。因此，這直接讓眾多的中國家電企業認為，自己就是全民大眾品牌，可以通吃高、中、低端消費市場，卻忽視如今整個消費需求的分化之后，不可能有“全能型、通吃型”的市場品牌，必須要形成“物以類聚、人以群分”格局;

　　所有家電廠家必須要清楚地認識到，消費市場的變革從來都不以企業的意志為轉移，而是以用戶的意志為主軸。在這種背景下，只能順應這種消費需求的變化。所以，最近幾年來，高端品牌的消費崛起，以及高性價比品牌的消費力脫穎而出，都超出眾多家電廠家的意料和預期。這也不少家電企業感慨，經營決策的失誤。

　　后者，就是家電企業的經營策略，長期以來存在人為性的失真和失控等問題，很多企業都是企業家一個人主觀判斷市場和用戶，然后以一個大眾型品牌的身份，卻制定了一個高價格的新品，最終在市場上遭遇“不叫好也不叫座”的局面。原因就在于，產品的定價，很多時候不是取決于原材料成本，還包括品牌對用戶的吸引力和價值感。這是很多大眾型企業所不能理解的。

　　從這個角度來看，長期以來，很多家電企業以原材料成本定價的思路存在問題;但是，看到一些高端品牌賣的好，近年來一些家電企業，就以對標和博弈方式來定價的策略，也存在著諸多的問題。認為別人一臺冰箱可以賣3萬，那我們也可以賣個2萬、1萬，卻絲毫不考慮用戶是不是認同，品牌的行業地位是不是支撐。

　　目前來看，整個家電消費分級，已經從高端、中端和低端出現了一輪“橫縱交錯”的裂變，其核心則是，一方面基于年齡層次的差異，出現了母嬰、銀發兩個相對規模化的群體需求;另一方面則是基于消費能力的差異，出現奢侈化、高端化、品質化、高性價比等群體需求;此外，還會有一些基于不同場景的，比如家庭客廳、家庭臥室，甚至是廚房，以及單位辦公室等等。

　　可以說，整個家電消費分級的核心，其實就是對用戶群體的分門別類研究之后，從千差萬別的需求中“合并同類項”，再尋找到相對可以規模化引爆的市場群體和消費需求，不能再搞簡單的“大鍋飯”、“一鍋燴”，而是必須盡快學會做“小灶菜”，甚至去做差異化的“定制餐”。

　　消費分級，對于所有家電廠商來說，絕對不再只是簡單的炒概念、忽悠市場和消費者者，而是回歸分級的原點，做出真正滿足用戶需求的差異化好產品、精品。真正借助產品的力量，滿足消費分級與分群。

　　目前在家電主流市場上，海爾是消費分級走在最前面的企業，同時也帶動美的、海信、TCL，以及長虹、格力等多家千億巨頭的參與和響應，其最具代表性的消費分級，就是實施多品牌化的分群體經營策略;與這些千億家電巨頭的消費分級不同的是，創維、奧克斯、康佳、九陽、格蘭仕，以及方太、華帝等企業，則目前采取單品牌的聚焦經營策略，要么是聚焦高端、要么高品質、要么高性價比。

　　相對于本土家電企業的消費分級，外資洋品牌在進入中國市場之后，一直采取的是典型“專注高技術、高品質為核心”的高端消費市場，其中最具代表性的就是索尼、三星，以及博世、西門子。雖然近年來的市場競爭白熱化，一些外資洋品牌也改走高性價比路線，比如夏普電視、惠而浦白電。但整體來看，外資品牌的經營策略相對集中和聚焦。

　　無論是外資品牌，還是本土企業，早就意識到中國家電產業在經歷30多年快速擴張和發展后，最大的拐點和方向，就在于終端市場上的眾多消費者持續分級中，找到適合不同企業的競爭手段和市場立足空間。正所謂，一切競爭都在回歸需求創新的原點，謀求從用戶身上找到增長點。